Articles, publications et actualités

Solitude du dirigeant en 2026 : ce que révèle l’étude Bpifrance Le Lab

,

En juin 2026, Bpifrance Le Lab a publié la deuxième édition de son étude « Vaincre les solitudes du dirigeant », dix ans après la première. Les chiffres sont sans appel : 49 % des dirigeants de PME et ETI se déclarent isolés en 2026, contre 45 % en 2016. Et l’intensité de cet isolement progresse : 18 % se disent « très isolés », contre 11 % dix ans plus tôt. Cet article revient sur les enseignements de l’étude et sur ce que la psychanalyse peut apporter face à cette solitude.

Une solitude qui s’aggrave, dix ans après la première étude

Menée entre février et avril 2026 auprès de 917 dirigeants de PME et ETI, complétée par 35 entretiens qualitatifs, l’étude de Bpifrance Le Lab confirme une tendance de fond. Les causes structurelles de la solitude n’ont pas changé : un statut qui isole par nature, une complexité réglementaire et administrative pesante. Mais en 2026, l’incertitude économique, énergétique, politique et géopolitique vient s’ajouter à ces facteurs. Les dirigeants qui avaient choisi l’entrepreneuriat pour maîtriser leur trajectoire professionnelle se retrouvent confrontés à un environnement qui leur échappe. Pour 65 % d’entre eux, cette solitude se traduit directement par un stress lié à la charge mentale.

Une crise de sens qui touche trois dirigeants sur quatre

Le constat le plus frappant de cette étude concerne peut-être la question du sens. Au cours des douze derniers mois, 75 % des dirigeants interrogés se sont demandé pourquoi ils continuaient à s’engager dans cette voie. Ce doute n’est pas neutre pour la santé psychique : les dirigeants qui s’interrogent très souvent sur le sens de leur engagement sont deux fois plus nombreux à déclarer une mauvaise santé mentale, soit 38 %, contre 17 % pour l’ensemble des dirigeants. Chez les plus isolés, 46 % rapportent une santé mentale dégradée et 54 % une mauvaise qualité de sommeil, contre respectivement 17 % et 31 % dans la population générale.

Cinq visages de la solitude selon le cycle de vie de l’entreprise

L’étude montre que la solitude ne s’efface ni avec le temps ni avec la réussite. Elle change de visage selon les étapes de la vie de l’entreprise.

  1. À la création ou à la reprise : un choc de solitudes touche la décision, les compétences, l’absence de réseau. 30 % des dirigeants se déclarent souvent ou toujours seuls à ce stade.
  2. Après le lancement : ce choc se poursuit avec l’apprentissage du métier de dirigeant.
  3. À la préparation de la transmission : la solitude atteint 42 % de dirigeants souvent ou toujours seuls, liée à l’indépendance du poste et au manque de relais interne.
  4. Dans les moments difficiles : elle culmine à 58 %, portée par le manque de soutien et le repli sur soi.
  5. Dans le succès : elle persiste chez 25 % des dirigeants, nourrie par le manque de reconnaissance et les préjugés sur les chefs d’entreprise.

Ce que la psychanalyse peut apporter face à cette solitude

Un accompagnement psychanalytique ne remplace ni le conseil en stratégie ni le coaching. Il ouvre un espace d’une autre nature : un lieu où le dirigeant n’a plus à tenir un rôle, à défendre une image ou à rassurer un entourage professionnel. La solitude que révèle l’étude Bpifrance Le Lab n’est pas seulement un manque de contacts ou de réseau, elle touche à une charge psychique que les dispositifs collectifs (associations patronales, clubs d’entrepreneurs) n’épuisent pas toujours. La psychanalyse travaille ce qui reste, dans la décision, du poids des identifications, des peurs et des logiques inconscientes propres à chaque dirigeant. C’est précisément ce que Praxis Apex propose : un espace confidentiel, à l’écart des cercles professionnels du dirigeant, pour penser sa solitude plutôt que la subir.

Questions fréquentes

  1. Pourquoi la solitude des dirigeants s’aggrave-t-elle alors que l’entrepreneuriat n’a jamais été aussi valorisé ?
    La visibilité sociale de l’entrepreneuriat ne protège pas de l’isolement réel. L’étude Bpifrance Le Lab montre au contraire un isolement institutionnel croissant : la participation aux organisations patronales est passée de 28 % en 2016 à 19 % en 2026, et 74 % des dirigeants se déclarent personnellement affectés par les débats budgétaires concernant les entreprises, avec le sentiment d’être les grands oubliés du débat public face aux « grands patrons » médiatisés.
  2. Quelle est la différence entre isolement objectif et solitude psychique ?
    L’isolement objectif désigne l’absence de contacts ou de réseau professionnel. La solitude psychique est différente : un dirigeant peut être entouré d’associés, de salariés et de clients, et rester profondément seul face à ses décisions, parce que personne dans son entourage ne peut porter le poids réel de ce qu’il traverse sans enjeu de pouvoir, de jugement ou de dépendance économique.
  3. Pourquoi les dirigeants qui doutent du sens de leur engagement ont-ils deux fois plus de risques de mauvaise santé mentale ?
    Le doute sur le sens touche à l’engagement identitaire du dirigeant, souvent construit autour de son entreprise depuis des années. Quand ce sens vacille, ce n’est pas seulement un choix professionnel qui est remis en cause, mais une part de l’identité elle-même. C’est ce qui explique l’écart observé par l’étude : 38 % de mauvaise santé mentale chez ceux qui doutent très souvent, contre 17 % en moyenne.
  4. La solitude est-elle plus forte au moment de la transmission de l’entreprise ?
    Oui. L’étude Bpifrance Le Lab situe la solitude liée à la transmission à 42 %, un niveau proche de celui des moments difficiles. Elle tient à l’indépendance du poste de dirigeant et au manque de relais interne pour préparer la suite. Praxis Apex propose un accompagnement spécifique sur les enjeux psychologiques de la transmission d’entreprise.
  5. Comment un accompagnement psychanalytique aide-t-il à sortir de cette solitude ?
    Il offre un espace confidentiel, extérieur aux cercles professionnels, où le dirigeant peut mettre en mots ce qu’il ne peut formuler ailleurs sans conséquence sur son autorité ou son image. Ce travail permet de distinguer ce qui relève de la situation réelle de ce qui relève de scénarios personnels anciens, souvent inconscients, qui viennent alourdir la décision.
  6. Cet accompagnement s’adresse-t-il uniquement aux dirigeants en difficulté ?
    Non. L’étude montre que la solitude persiste même dans la réussite, chez 25 % des dirigeants. Elle procède alors d’un manque de reconnaissance et de préjugés sur les chefs d’entreprise. L’accompagnement a donc autant sa place dans les moments de réussite que dans les moments difficiles.
  7. Peut-on consulter à distance si l’on est dirigeant à l’étranger ?
    Oui. Praxis Apex propose des téléconsultations pour les dirigeants francophones expatriés, notamment via l’offre dédiée aux family offices et aux dirigeants installés à l’international.
  8. Comment prendre rendez-vous ?
    Vous pouvez contacter Frédéric Duplessy directement via psychanalyste-duplessy.fr ou dirigeant.org pour un premier échange confidentiel.

Pour aller plus loin sur les enjeux psychologiques propres aux dirigeants, retrouvez la page dédiée sur dirigeant.org.

Pourquoi la psychanalyse parle au dirigeant.

,

Un dirigeant peut piloter une acquisition sensible, tenir une gouvernance sous tension, absorber une crise de réputation et, dans le même temps, rester opaque à lui-même. C’est souvent là que le risque commence. Non pas dans le manque de compétence, mais dans ce qui agit en sourdine – répétitions relationnelles, angles morts narcissiques, loyautés invisibles, fatigue psychique masquée par la performance.

La psychanalyse pour chef d’entreprise n’a rien d’un luxe introspectif. Elle répond à une nécessité sobre et stratégique : préserver une capacité de discernement quand l’exposition, le pouvoir et la solitude décisionnelle rendent l’esprit moins libre qu’il n’y paraît.

La psychanalyse pour chef d’entreprise ne vise pas le confort

Chez un décideur de haut niveau, la question n’est pas de « se sentir mieux » au sens vague. Elle est de penser plus juste sous contrainte. Arbitrer sans confusion. Nommer ce qui parasite une négociation, un comité exécutif, une transmission, une prise de parole publique ou une relation de confiance devenue instable.

La psychanalyse travaille là où les méthodes de pilotage classiques s’arrêtent. Un reporting n’attrape pas une compulsion à contrôler. Un coaching de surface ne suffit pas toujours face à une haine ancienne déplacée sur un associé, à une culpabilité qui retarde une décision nécessaire, ou à un besoin de reconnaissance qui déforme l’évaluation d’un allié.

Pour un chef d’entreprise, ce travail n’a de valeur que s’il produit des effets concrets. Mieux lire une scène relationnelle. Distinguer intuition et réaction défensive. Réduire les erreurs coûteuses nées d’un affect non reconnu. Retrouver une hauteur de vue dans les phases de surchauffe silencieuse.

Pourquoi certains dirigeants y viennent tard

Beaucoup de dirigeants ont appris très tôt à tenir. Tenir la pression, tenir le cap, tenir leur rôle. Cette force les sert longtemps. Elle peut aussi devenir un piège. Plus la responsabilité augmente, plus l’environnement récompense la maîtrise visible, moins il devient simple d’admettre que quelque chose se grippe à l’intérieur.

Il y a souvent un déclencheur. Une suite d’arbitrages étonnamment lourds. Une irritabilité qui s’installe. Une défiance croissante envers l’entourage. Une fatigue qui ne cède pas au repos. Parfois, c’est une répétition : mêmes conflits avec des profils différents, mêmes impasses dans la délégation, même besoin de sauver des situations qui devraient être cadrées autrement.

Le point décisif est celui-ci : un dirigeant très performant peut être entravé par des logiques inconscientes sans présenter aucun signe extérieur d’effondrement. C’est même fréquent. L’appareil social tient, l’image tient, les résultats peuvent encore tenir. Mais la liberté intérieure se réduit. Or un pouvoir exercé avec moins de liberté devient plus coûteux pour soi et plus risqué pour les autres.

Ce que la psychanalyse apporte à la décision

La décision n’est jamais purement rationnelle. Elle engage des identifications, des peurs, des conflits de loyauté, des enjeux d’image et des scénarios anciens qui se réactivent dans des contextes très contemporains. Un chef d’entreprise le sait intuitivement. Il voit bien qu’un conseil d’administration, une négociation capitalistique ou un conflit entre deux cadres clés ne se jouent pas seulement sur les faits.

La psychanalyse pour chef d’entreprise permet de remettre de la clarté là où l’affect brouille le jugement. Elle aide à entendre ce qui, dans une situation, relève du réel et ce qui relève d’une mise en scène psychique personnelle. Cette distinction change beaucoup. Elle évite de surinterpréter une opposition, de personnaliser un désaccord utile, ou de confondre fermeté et rigidité.

Elle agit aussi sur le temps. Sous pression, certains dirigeants se précipitent pour reprendre la main. D’autres diffèrent pour éviter la perte, le conflit ou l’exposition. Dans les deux cas, le coût peut être considérable. Travailler analytiquement permet d’identifier la logique intime qui pousse à accélérer ou à retenir. On décide alors moins sous emprise et davantage avec lucidité.

Le rapport au pouvoir devient plus lisible

Le pouvoir révèle autant qu’il protège. Il amplifie les traits, attire les projections et déforme parfois le retour d’information. À haut niveau, peu d’interlocuteurs disent franchement ce qu’ils perçoivent. La fonction isole. La flatterie brouille. La crainte réduit la contradiction utile.

Dans ce contexte, un espace analytique ultra-confidentiel joue un rôle précis : il restitue au dirigeant un lieu où la parole n’a pas à défendre une image, séduire un auditoire ou tenir une ligne officielle. C’est un espace protégé où peuvent être examinés sans théâtre les rapports de force, les dépendances, les rivalités, les mouvements d’emprise et les ambiguïtés d’alliance.

À qui cela convient vraiment

La démarche convient à des dirigeants qui supportent l’exigence. Pas à ceux qui cherchent une validation rapide ou un discours de motivation. La psychanalyse n’apporte ni slogans ni recettes universelles. Elle demande de soutenir une parole précise, parfois inconfortable, et d’accepter que les causes profondes d’un blocage ne se laissent pas réduire à une explication simple.

Elle est particulièrement pertinente dans quatre configurations. Lorsqu’un décideur traverse une crise où chaque mot peut avoir un impact juridique, réputationnel ou politique. Lorsqu’une phase de croissance ou de transformation réactive des tensions anciennes dans la gouvernance. Lorsqu’une transmission, une succession ou une sortie de fonction remet en jeu l’identité même du dirigeant. Et lorsqu’un sentiment diffus de perte d’élan, sans cause objectivable immédiate, commence à altérer la justesse des choix.

À l’inverse, tout ne relève pas d’une approche analytique. Une urgence psychiatrique, une pathologie sévère désorganisée ou une demande purement technique de management appellent d’autres cadres. La valeur de ce travail tient aussi à sa juste indication.

Quel cadre pour une psychanalyse de dirigeant

Le cadre compte autant que la qualité de l’écoute. Chez des profils à forte exposition, la confidentialité ne peut pas être traitée comme un argument secondaire. Elle fait partie du dispositif. De même, la flexibilité n’est pas un confort accessoire, mais une condition d’efficacité. Un agenda international, des opérations sensibles ou des contentieux en cours imposent un format capable de suivre le rythme réel des responsabilités.

C’est pourquoi la psychanalyse pour chef d’entreprise prend souvent la forme d’entretiens réguliers, idéalement hebdomadaires, menés à distance par téléphone ou visioconférence sécurisée, avec la possibilité d’un ajustement du rythme lors des périodes critiques. Cette continuité protège la pensée. Elle évite de n’intervenir qu’une fois la situation dégradée.

Dans certains moments, un format plus intensif s’impose. Une crise de gouvernance, une négociation sous très forte tension, une exposition médiatique, une opération de transmission ou un contentieux majeur exigent une réactivité hors pair. Le travail analytique peut alors s’articuler à une forme de conciergerie continue, non pour commenter l’actualité minute par minute, mais pour contenir les effets psychiques de l’événement et préserver la qualité des arbitrages.

Le sur-mesure n’est pas un supplément, c’est la condition

Deux dirigeants peuvent partager les mêmes symptômes apparents et avoir besoin de cadres très différents. L’un doit ralentir et élaborer. L’autre a besoin d’un espace serré, directif dans le rythme, pour ne pas laisser la pression coloniser toute sa vie psychique. L’un travaille au long cours une répétition ancienne dans ses alliances. L’autre arrive en phase aiguë, avec un enjeu immédiat de réputation ou de gouvernance.

Un dispositif sérieux commence donc par un entretien exploratoire. Il ne s’agit pas de convaincre, mais de qualifier la situation, le niveau d’urgence, la pertinence du cadre analytique et le bon format de travail. Cette clarté protège tout le monde.

Ce que ce travail change concrètement

Les effets les plus précieux sont rarement spectaculaires. Un dirigeant cesse de répondre trop vite à certaines provocations. Il repère plus tôt un transfert négatif dans une relation clé. Il sort d’une fausse alternative qui bloquait un arbitrage. Il retrouve une parole plus sobre dans un contexte où il surjouait l’assurance. Il supporte mieux l’incertitude sans remplir le vide par des décisions défensives.

Cela peut aussi transformer les liens. Une relation avec un associé devient moins persécutive. Un comité exécutif redevient lisible. Une succession se prépare sans confusion entre patrimoine, filiation et pouvoir. Une crise n’est plus seulement gérée sur le plan opérationnel, mais pensée dans ses effets sur les personnes et sur les loyautés.

Le bénéfice le plus rare est peut-être celui-ci : retrouver une part de liberté intérieure au cœur même des responsabilités. Non pas s’extraire des affaires, mais cesser d’en être intérieurement captif.

Sur ce terrain, la qualité du tiers compte décisivement. Elle suppose une compréhension fine des enjeux institutionnels, une réelle profondeur analytique et un cadre protégé à la hauteur de ce qui est confié. C’est cette exigence que porte Les Retraites Analytiques.

Un chef d’entreprise n’a pas besoin d’un espace de plus pour parler. Il a besoin d’un lieu rare où sa parole devient un instrument de lucidité, au moment précis où le pouvoir, l’urgence et l’exposition menacent de la fausser.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale (version 2026)

,

 

La santé mentale du dirigeant est le bien immatériel le plus précieux et le plus stratégique de l’entreprise.

La santé du dirigeant au titre de la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé : « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. »

Entreprendre est passionnant, énergisant et galvanisant, mais cela peut aussi parfois être épuisant, énergivore et stressant. Plusieurs facteurs de succès et de questionnement sont en cause.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale (mise à jour 2026)

Introduction

La santé mentale du dirigeant est aujourd’hui reconnue comme un enjeu stratégique pour la pérennité et la performance de l’entreprise. En 2025, la santé mentale a été érigée en Grande cause nationale en France, soulignant l’urgence de briser les tabous et d’apporter des réponses concrètes à un sujet qui concerne près d’un dirigeant sur deux. Face à la complexité des défis économiques, sociaux et humains, les dirigeants sont plus que jamais exposés à des risques accrus pour leur équilibre psychique.

Pourquoi s’interroger sur la santé mentale des dirigeants ?

Les études récentes révèlent que 75 % des dirigeants ressentent des symptômes de stress au moins une fois par semaine et que 40 % des dirigeants à impact déclarent ne pas être en bonne santé mentale, contre 24 % des dirigeants traditionnels. Cette réalité, souvent tue, a des conséquences directes sur la capacité à diriger, à innover et à fédérer. L’étude Bpifrance Le Lab publiée en 2026 (917 dirigeants de PME-ETI interrogés entre février et avril 2026) confirme et aggrave ce constat : 49 % des dirigeants se déclarent isolés (contre 45 % dix ans plus tôt), et la part des « très isolés » est passée de 11 % à 18 %. Parmi ces derniers, 46 % rapportent une santé mentale altérée et 54 % une mauvaise qualité de sommeil, contre respectivement 17 % et 31 % pour l’ensemble des dirigeants.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale

  1. Comment gérer le stress et la pression liés à la direction d’une entreprise ?
    Les dirigeants font face à une succession de crises et à des responsabilités qui génèrent un stress chronique. La gestion du stress peut par exemple passer par l’adoption de techniques de relaxation, la priorisation des tâches et la recherche de soutien professionnel.
  2. Comment maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?
    L’incapacité à concilier ces deux sphères est l’une des principales causes de renoncement aux soins chez les dirigeants. Définir des limites claires et planifier des temps de repos constituent des premiers leviers essentiels.
  3. Comment prendre des décisions difficiles et gérer les conflits ?
    Les conflits internes et les choix stratégiques sont sources d’angoisse. Prendre du recul, solliciter des avis extérieurs et travailler sur ses propres peurs inconscientes peuvent aider à mieux les trancher avec discernement.
  4. Comment accepter et tirer parti des erreurs et des échecs ?
    La parole analytique permet de déconstruire la culpabilité et de transformer l’échec en expérience d’apprentissage, sans jugement.
  5. Comment préserver sa motivation et une perspective positive ?
    Le travail sur l’inconscient aide à retrouver la motivation en reconnectant le dirigeant à ses valeurs profondes et à sa créativité.
  6. Comment entretenir des relations saines avec les collaborateurs, actionnaires et parties prenantes ?
    La qualité des relations humaines est un facteur clé de la santé mentale. L’écoute active, la transparence et la reconnaissance des besoins de chacun sont à privilégier.
  7. Comment s’adapter aux changements et à l’incertitude du marché ?
    L’agilité et la résilience passent par une veille active, une vision à long terme et une capacité à transformer l’incertitude en opportunité.
  8. Comment lutter contre la solitude et l’isolement du dirigeant ?
    En 2026, près d’un dirigeant de PME-ETI sur deux se déclare isolé, et 18 % se disent « très isolés » (étude Bpifrance Le Lab, 2026). Le développement de réseaux professionnels et la consultation régulière d’un tiers de confiance sont recommandés pour rompre cet isolement.
  9. Comment prévenir la surcharge de travail et l’épuisement professionnel (burn-out) ?
    L’épuisement touche de plus en plus de dirigeants. Il est crucial de déléguer, de respecter ses limites et de consulter dès les premiers signes d’alerte.
  10. Comment instaurer une communication et une collaboration efficaces au sein de l’entreprise ?
    Des canaux de communication ouverts et une culture du feedback favorisent la cohésion et préviennent les tensions.

Les réponses actuelles : entre prévention et accompagnement

  • Prévention : Formation, sensibilisation et déstigmatisation sont au cœur du plan national 2025. Les entreprises sont encouragées à mettre en place des dispositifs de prévention et d’écoute pour leurs dirigeants et leurs équipes.
  • Accompagnement : Les approches thérapeutiques (psychologie, psychanalyse, coaching) permettent d’explorer les causes profondes du mal-être et d’acquérir des outils durables pour mieux se connaître et s’adapter.
  • Réseau et parole : Sortir de l’isolement en échangeant avec des pairs ou des professionnels spécialisés est désormais reconnu comme un levier essentiel pour préserver la santé mentale du dirigeant.

Conclusion

Prendre soin de la santé mentale des dirigeants n’est plus un luxe, mais une nécessité pour la solidité des entreprises et la construction d’un futur durable. Oser en parler, se faire accompagner et s’autoriser à prendre soin de soi sont les premiers pas vers un leadership plus serein et plus efficace.

L’apport concret du travail de Frédéric Duplessy pour les dirigeants : solutions et pistes d’amélioration sur les 10 points clés

Introduction

Frédéric Duplessy, psychanalyste spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants, propose une approche pragmatique et personnalisée pour répondre aux défis spécifiques de la santé mentale des chefs d’entreprise. Son travail s’appuie sur l’écoute active, la parole libératrice et le développement de l’esprit d’analyse, afin d’apporter des solutions concrètes et durables.

  1. Gérer le stress et la pression
  • Débuguer l’inconscient : Frédéric Duplessy aide à identifier les schémas inconscients qui génèrent du stress et des réactions automatiques, permettant ainsi de désamorcer les tensions à la source.
  • Libérer la parole : L’expression libre des ressentis permet d’élargir la vision du dirigeant et d’anticiper les situations de crise.
  1. Maintenir l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle
  • Affiner l’esprit d’analyse : Le travail analytique aide à repérer les zones de déséquilibre et à poser des limites claires entre les sphères professionnelle et privée.
  • Accompagnement sur-mesure : Frédéric Duplessy propose des consultations adaptées au rythme et aux contraintes des dirigeants, y compris à distance.
  1. Prendre des décisions difficiles et gérer les conflits
  • Éclairage sur les biais inconscients : L’analyse permet de comprendre les peurs et les blocages qui freinent la prise de décision, et d’agir avec plus de lucidité et de recul.
  • Développement de la confiance en soi : Le dirigeant apprend à distinguer ses propres projections de la réalité objective.
  1. Accepter et tirer parti des erreurs et des échecs
  • Transformation de l’échec : La parole analytique permet de déconstruire la culpabilité et de transformer l’échec en expérience d’apprentissage, sans jugement.
  1. Préserver motivation et perspective positive
  • Redonner du sens : Le travail sur l’inconscient aide à retrouver la motivation en reconnectant le dirigeant à ses valeurs profondes et à sa créativité.
  • Réseau et soutien : Encouragement à sortir de l’isolement en échangeant avec des pairs ou des professionnels. Frédéric Duplessy, est lui-même ancien employeur et chef d’entreprise.
  1. Entretenir des relations saines avec les parties prenantes
  • Amélioration de la communication : L’écoute flottante et la parole libérée favorisent une meilleure compréhension des besoins personnels et de la vérité de chacun, ce qui permet une communication plus authentique avec soi-même, et ensuite avec autrui.
  • Gestion des conflits relationnels : Développer un esprit analytique dans un champ psy offre une lecture différente de cequi se passe réellement et de ce qui se joue dans les interactions. L’analyse des répétitions et des pulsions dans les interactions professionnelles offre un recul et une vision spécifiques. Cela passe par sa propre analyse, et ses éprouvés personnels.
  1. S’adapter aux changements et à l’incertitude
  • Développement de la résilience : L’esprit d’analyse permet d’aborder l’incertitude comme une opportunité et non comme une menace, en renforçant la capacité d’adaptation et en levant les blocages inconscients.
  • Accompagnement stratégique : Frederic Duplessy propose un éclairage externe pour aider à ajuster la trajectoire en période de turbulence. Un effet miroir permet de trouver sa voie et sa propre stratégie.
  1. Lutter contre la solitude et l’isolement
  • Espace sécurisé de parole : Les séances offrent au dirigeant un lieu confidentiel pour déposer ses préoccupations et rompre l’isolement.
  • Réseautage et soutien : Invitation à développer un réseau de confiance et à solliciter de l’aide sans culpabilité.
  1. Prévenir la surcharge de travail et l’épuisement (burn-out)
  • Prise de conscience des limites : L’analyse aide à reconnaître les signaux d’alerte et à respecter ses propres limites. Elle ouvre un espace pour se reconstituer et se retrouver.
  • Délégation et organisation : Travail sur les freins inconscients à la délégation et à la gestion du temps.
  1. Instaurer une communication et une collaboration efficaces
  • Développement de l’écoute active : L’approche analytique favorise l’écoute de soi et des autres, essentielle à la cohésion d’équipe. Avec une dimension psychanalytique.
  • Culture du feedback : Encouragement à instaurer des espaces de parole et de retour constructif au sein de l’entreprise. Des analyses de pratiques peuvent être proposées.

Conclusion

Le travail de Frédéric Duplessy apporte des solutions concrètes et personnalisées. Son approche, centrée sur la parole, l’analyse des schémas inconscients et le développement de l’esprit d’analyse, permettent d’installer des changements profonds, durables et opérationnels dans la vie personnelle et professionnelle des chefs d’entreprise.

 

 

Luxe, calme et volupté : à quoi bon, finalement ?…

 

Il y a ce point de bascule, que quelques « happy fews » connaissent, où l’on a tout réussi, où l’on possède tout, où l’on est à la fois plein et vide.

Celui ou le jeu remplace les enjeux, pour faire face à l’ennui.

C’est alors le retour de l’ego.

La spirale s’enclenche à nouveau : l’ivresse du risque reprend le dessus et le chaos revient bousculer notre adrénaline, pour notre plus grand plaisir.

Pour se sentir enfin revivre.

Pulsions, fierté, désirs, compétition, sont revenus s’en mêler et s’emmêler.

Se sentir vivre : vibrer des dangers, des plaisirs vifs, de l’ivresse de l’effroi, de celle des angoisses, des peurs et de l’intensité de l’action, du moment présent, de perspectives exaltantes… finalement de la présence inexorable de notre vide…

Comment échapper à soi, à cette vacuité qui nous étreint parfois lorsque le jeu et les enjeux ne sont plus à même de nous procurer d’autres sensations de nous-mêmes ?

Quel est donc ce profond désir, au fond, qui nous manque et nous vide ?

Glissons-nous indéfiniment d’un manque à l’autre, en tentant vainement d’occuper ce néant ?

Une plénitude est’elle alors possible, ou même souhaitable ?

Frederic DUPLESSY

Si vous désirez prolonger cette réflexion ensemble, cliquez ici…

La parole libère… et voici pourquoi

La parole libère… Elle permet même de développer son propre leadership, et voici pourquoi.

Privé de parole, l’individu reste enfermé en lui-même.

Il ne peut alors entendre tout ce qu’il dit lorsqu’il pense,
puisqu’il ne parle pas, et ne peut l’utiliser pour se libérer.

Cette vidéo montre l’exemple du chien, de l’animal de compagnie, du bébé et de sa maman, de la personne immobilisée sur un lit d’hôpital qui ne peut ni bouger ni s’exprimer, et enfin de nous-même, au quotidien, dans note impossibilité à parler et à nous confier, par peur du jugement, de l’effondrement…

Si cette vidéo vous paraît utile pour un-e ami-e, un-e collègue, n’hésitez pas à lui montrer ou partager. Ca marche pour tout le monde, où qu’il soit sur notre planète.

Merci de partager car il existe tellement de gens qui souffrent en silence et qui ne savent pas comment faire, sans médicament, et sans jugement, alors que c’est tout simple.

Des analystes se trouvent facilement dans l’annuaire partout en France et dans le monde pour écouter, activement, en attention flottante, et avec bienveillance, car ils sont eux-même passé par là.

Et contrairement aux idées reçues, ce n’est pas forcément long et cher… dans un monde où tout s’accélère et où les thérapies brèves rassurent, une personne qui s’implique activement comme analysant-e peut aller très vite dans sa cure initiale.

Merci beaucoup pour les partages aux ami-e-s que vous voyez dans la souffrance.

D’autres posts sont disponibles à la lecture sur ce site :

Si vous désirez parler, poser des questions, savoir comment ça marche, au cours d’un entretien libre et sans engagement, il vous suffit d’appeler ou de prendre rendez-vous. Les consultations se font en présence et au téléphone.
Pour cela, il vous suffit de cliquer ici afin d’accéder à mon agenda Crenolib.

 

Téléconsultations psy France.

Lorsque la proximité géographique n’est plus possible, la langue maternelle reste la raison principale pour décider de consulter un psychanalyste de langue française en téléconsultation. C’est souvent le cas des expatriés français, canadiens, luxembourgeois, belges, suisses, qui recherchent un spécialiste pour les écouter.

Le doute raisonnable

Un dirigeant connaît l’incertitude : elle fait partie du métier. Mais il arrive qu’un doute prenne une autre épaisseur, sans qu’il soit possible d’en évaluer seul la gravité réelle.

Ce doute-là ne se partage pas facilement. En parler à un conseil, un associé ou un proche revient parfois à donner corps à ce qui n’est peut-être encore qu’une hypothèse, au risque d’aggraver une situation encore réversible.

Ce qui manque alors n’est pas un avis supplémentaire, mais un espace neutre où formuler ce doute sans en précipiter les conséquences. La parole, dans ce cadre, ne tranche pas à la place de celui qui parle : elle aide à distinguer ce qui relève du fait de ce qui relève de la crainte.

J’ai dirigé une entreprise pendant onze ans. Je connais cette zone incertaine où l’on hésite entre agir et attendre, sans schéma tout fait pour trancher à la place de l’autre.

Entretiens en cabinet ou à distance, en toute confidentialité.

Contact direct :
frederic@duplessy.net — +33 6 88 45 00 22

Témoignages et avis

Il est difficile de se faire une idée sans passer par la parole de ceux qui sont déjà venus. Voici quelques mots reçus, avec leur accord.

« J’ai retrouvé qui j’étais, j’ai soigné mes plaies, je suis sur mon chemin, apaisée et reconnaissante à Frédéric de m’avoir si bien aidée et accompagnée. » Marie-Claire Ruiz

« J’ai vu plusieurs fois monsieur Duplessy pour m’aider au niveau de mon entreprise. Son expérience de chef d’entreprise qui a connu la solitude se ressent, et l’on se sent vraiment compris et aidé. » Floriane Maurille-Gant, chef d’entreprise

« La grande qualité d’écoute de Frédéric Duplessy m’a permis de dépasser l’impasse dans laquelle je me trouvais, surtout sur le plan professionnel. J’ai pu dénouer les nœuds de mon existence et comprendre qui j’étais fondamentalement. » Myriam Cortier

« Frédéric Duplessy m’a aidée à regarder la vie d’une autre manière, m’a guidée dans l’exploration de ma propre vie. J’en sors légère et sereine. » « Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux. » Marcel Proust Christine Verdennet

Accès sur recommandation ou après un premier échange. frederic@duplessy.net — +33 6 88 45 00 22

Le métier de chef d’entreprise

Diriger une entreprise, c’est apprendre un second métier sans y avoir été préparé : celui de porter seul des décisions dont dépendent des salariés, des partenaires, une famille.

L’indépendance recherchée au départ se transforme peu à peu en isolement. Ce que l’on vit au quotidien, les incertitudes, les décisions extérieures qui bousculent les prévisions les plus solides, ne se partagent qu’avec difficulté : la réputation de l’entreprise, l’image auprès des clients et des fournisseurs, l’équilibre familial, tout peut s’en trouver fragilisé.

D’autres chefs d’entreprise pourraient comprendre. Mais eux-mêmes portent la même réserve, pour les mêmes raisons.

Ce qui reste alors en suspens finit par peser. Non par manque de compétence, mais faute d’un espace où cela puisse simplement se dire.

J’ai dirigé une entreprise et employé du personnel pendant onze ans. Cette réalité, je la connais de l’intérieur.

Entretiens en cabinet ou à distance, sur rendez-vous.

Contact direct :
frederic@duplessy.net — +33 6 88 45 00 22

Le transfert, entre pairs

Un chef d’entreprise qui s’adresse à un analyste ayant lui-même dirigé une entreprise ne fait pas seulement le choix d’un professionnel compétent. Il choisit un terrain déjà partagé.

Ce terrain commun change la nature du travail. Ce qui se dit en séance n’a pas à être d’abord expliqué, contextualisé, traduit pour un tiers étranger à cette réalité : la fonction, l’isolement qu’elle impose, l’obligation d’agir dans l’instant, s’entendent d’emblée.

Le transfert s’en trouve modifié. Non pas facilité au sens d’un raccourci, mais rendu plus direct : l’analysant peut avancer sans avoir à vérifier, à chaque phrase, si ce qu’il énonce sera reçu ou jugé.

Ce n’est ni un club, ni un réseau de pairs. C’est une clinique, avec ses règles propres, qui s’appuie simplement sur une expérience commune du poste : diriger, décider seul, porter une responsabilité qu’on ne partage avec personne.

Entretiens en cabinet ou à distance, sur rendez-vous.

Contact direct :
frederic@duplessy.net — +33 6 88 45 00 22

La supervision du dirigeant

Diriger seul n’empêche pas de perdre, par moments, une part de sa propre vision.

Le chef d’entreprise porte une légitimité qui tient à sa capacité de voir loin, de rassembler, de trancher. Cette position, par construction, l’isole : les associés, les partenaires, les proches ne reçoivent jamais qu’une part mesurée de ce qui se joue réellement.

Certains signes ne se nomment pas facilement. Une fatigue qui s’installe, une décision qui tarde, une clarté qui s’effrite sans que rien, en apparence, ne le justifie.

Ce n’est ni un accompagnement, ni un conseil stratégique. C’est un espace d’écoute où la parole retrouve son mouvement propre, et la vision avec elle.

J’ai dirigé une entreprise et employé du personnel pendant onze ans. Cette solitude-là, je la connais de l’intérieur : non comme un manque, mais comme une fonction du poste.

Entretiens analytiques, en cabinet ou à distance.

Contact direct :
frederic@duplessy.net — +33 6 88 45 00 22

© Copyright Cabinet Duplessy Frédéric - Mentions légales SIRET 440 451 854 00051 – APE 8690F – Déclaration U87070422830 - Réalisation : Solub - Enfold WordPress Theme by Kriesi