Solitude du dirigeant en 2026 : ce que révèle l’étude Bpifrance Le Lab

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En juin 2026, Bpifrance Le Lab a publié la deuxième édition de son étude « Vaincre les solitudes du dirigeant », dix ans après la première. Les chiffres sont sans appel : 49 % des dirigeants de PME et ETI se déclarent isolés en 2026, contre 45 % en 2016. Et l’intensité de cet isolement progresse : 18 % se disent « très isolés », contre 11 % dix ans plus tôt. Cet article revient sur les enseignements de l’étude et sur ce que la psychanalyse peut apporter face à cette solitude.

Une solitude qui s’aggrave, dix ans après la première étude

Menée entre février et avril 2026 auprès de 917 dirigeants de PME et ETI, complétée par 35 entretiens qualitatifs, l’étude de Bpifrance Le Lab confirme une tendance de fond. Les causes structurelles de la solitude n’ont pas changé : un statut qui isole par nature, une complexité réglementaire et administrative pesante. Mais en 2026, l’incertitude économique, énergétique, politique et géopolitique vient s’ajouter à ces facteurs. Les dirigeants qui avaient choisi l’entrepreneuriat pour maîtriser leur trajectoire professionnelle se retrouvent confrontés à un environnement qui leur échappe. Pour 65 % d’entre eux, cette solitude se traduit directement par un stress lié à la charge mentale.

Une crise de sens qui touche trois dirigeants sur quatre

Le constat le plus frappant de cette étude concerne peut-être la question du sens. Au cours des douze derniers mois, 75 % des dirigeants interrogés se sont demandé pourquoi ils continuaient à s’engager dans cette voie. Ce doute n’est pas neutre pour la santé psychique : les dirigeants qui s’interrogent très souvent sur le sens de leur engagement sont deux fois plus nombreux à déclarer une mauvaise santé mentale, soit 38 %, contre 17 % pour l’ensemble des dirigeants. Chez les plus isolés, 46 % rapportent une santé mentale dégradée et 54 % une mauvaise qualité de sommeil, contre respectivement 17 % et 31 % dans la population générale.

Cinq visages de la solitude selon le cycle de vie de l’entreprise

L’étude montre que la solitude ne s’efface ni avec le temps ni avec la réussite. Elle change de visage selon les étapes de la vie de l’entreprise.

  1. À la création ou à la reprise : un choc de solitudes touche la décision, les compétences, l’absence de réseau. 30 % des dirigeants se déclarent souvent ou toujours seuls à ce stade.
  2. Après le lancement : ce choc se poursuit avec l’apprentissage du métier de dirigeant.
  3. À la préparation de la transmission : la solitude atteint 42 % de dirigeants souvent ou toujours seuls, liée à l’indépendance du poste et au manque de relais interne.
  4. Dans les moments difficiles : elle culmine à 58 %, portée par le manque de soutien et le repli sur soi.
  5. Dans le succès : elle persiste chez 25 % des dirigeants, nourrie par le manque de reconnaissance et les préjugés sur les chefs d’entreprise.

Ce que la psychanalyse peut apporter face à cette solitude

Un accompagnement psychanalytique ne remplace ni le conseil en stratégie ni le coaching. Il ouvre un espace d’une autre nature : un lieu où le dirigeant n’a plus à tenir un rôle, à défendre une image ou à rassurer un entourage professionnel. La solitude que révèle l’étude Bpifrance Le Lab n’est pas seulement un manque de contacts ou de réseau, elle touche à une charge psychique que les dispositifs collectifs (associations patronales, clubs d’entrepreneurs) n’épuisent pas toujours. La psychanalyse travaille ce qui reste, dans la décision, du poids des identifications, des peurs et des logiques inconscientes propres à chaque dirigeant. C’est précisément ce que Praxis Apex propose : un espace confidentiel, à l’écart des cercles professionnels du dirigeant, pour penser sa solitude plutôt que la subir.

Questions fréquentes

  1. Pourquoi la solitude des dirigeants s’aggrave-t-elle alors que l’entrepreneuriat n’a jamais été aussi valorisé ?
    La visibilité sociale de l’entrepreneuriat ne protège pas de l’isolement réel. L’étude Bpifrance Le Lab montre au contraire un isolement institutionnel croissant : la participation aux organisations patronales est passée de 28 % en 2016 à 19 % en 2026, et 74 % des dirigeants se déclarent personnellement affectés par les débats budgétaires concernant les entreprises, avec le sentiment d’être les grands oubliés du débat public face aux « grands patrons » médiatisés.
  2. Quelle est la différence entre isolement objectif et solitude psychique ?
    L’isolement objectif désigne l’absence de contacts ou de réseau professionnel. La solitude psychique est différente : un dirigeant peut être entouré d’associés, de salariés et de clients, et rester profondément seul face à ses décisions, parce que personne dans son entourage ne peut porter le poids réel de ce qu’il traverse sans enjeu de pouvoir, de jugement ou de dépendance économique.
  3. Pourquoi les dirigeants qui doutent du sens de leur engagement ont-ils deux fois plus de risques de mauvaise santé mentale ?
    Le doute sur le sens touche à l’engagement identitaire du dirigeant, souvent construit autour de son entreprise depuis des années. Quand ce sens vacille, ce n’est pas seulement un choix professionnel qui est remis en cause, mais une part de l’identité elle-même. C’est ce qui explique l’écart observé par l’étude : 38 % de mauvaise santé mentale chez ceux qui doutent très souvent, contre 17 % en moyenne.
  4. La solitude est-elle plus forte au moment de la transmission de l’entreprise ?
    Oui. L’étude Bpifrance Le Lab situe la solitude liée à la transmission à 42 %, un niveau proche de celui des moments difficiles. Elle tient à l’indépendance du poste de dirigeant et au manque de relais interne pour préparer la suite. Praxis Apex propose un accompagnement spécifique sur les enjeux psychologiques de la transmission d’entreprise.
  5. Comment un accompagnement psychanalytique aide-t-il à sortir de cette solitude ?
    Il offre un espace confidentiel, extérieur aux cercles professionnels, où le dirigeant peut mettre en mots ce qu’il ne peut formuler ailleurs sans conséquence sur son autorité ou son image. Ce travail permet de distinguer ce qui relève de la situation réelle de ce qui relève de scénarios personnels anciens, souvent inconscients, qui viennent alourdir la décision.
  6. Cet accompagnement s’adresse-t-il uniquement aux dirigeants en difficulté ?
    Non. L’étude montre que la solitude persiste même dans la réussite, chez 25 % des dirigeants. Elle procède alors d’un manque de reconnaissance et de préjugés sur les chefs d’entreprise. L’accompagnement a donc autant sa place dans les moments de réussite que dans les moments difficiles.
  7. Peut-on consulter à distance si l’on est dirigeant à l’étranger ?
    Oui. Praxis Apex propose des téléconsultations pour les dirigeants francophones expatriés, notamment via l’offre dédiée aux family offices et aux dirigeants installés à l’international.
  8. Comment prendre rendez-vous ?
    Vous pouvez contacter Frédéric Duplessy directement via psychanalyste-duplessy.fr ou dirigeant.org pour un premier échange confidentiel.

Pour aller plus loin sur les enjeux psychologiques propres aux dirigeants, retrouvez la page dédiée sur dirigeant.org.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale (version 2026)

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La santé mentale du dirigeant est le bien immatériel le plus précieux et le plus stratégique de l’entreprise.

La santé du dirigeant au titre de la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé : « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. »

Entreprendre est passionnant, énergisant et galvanisant, mais cela peut aussi parfois être épuisant, énergivore et stressant. Plusieurs facteurs de succès et de questionnement sont en cause.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale (mise à jour 2026)

Introduction

La santé mentale du dirigeant est aujourd’hui reconnue comme un enjeu stratégique pour la pérennité et la performance de l’entreprise. En 2025, la santé mentale a été érigée en Grande cause nationale en France, soulignant l’urgence de briser les tabous et d’apporter des réponses concrètes à un sujet qui concerne près d’un dirigeant sur deux. Face à la complexité des défis économiques, sociaux et humains, les dirigeants sont plus que jamais exposés à des risques accrus pour leur équilibre psychique.

Pourquoi s’interroger sur la santé mentale des dirigeants ?

Les études récentes révèlent que 75 % des dirigeants ressentent des symptômes de stress au moins une fois par semaine et que 40 % des dirigeants à impact déclarent ne pas être en bonne santé mentale, contre 24 % des dirigeants traditionnels. Cette réalité, souvent tue, a des conséquences directes sur la capacité à diriger, à innover et à fédérer. L’étude Bpifrance Le Lab publiée en 2026 (917 dirigeants de PME-ETI interrogés entre février et avril 2026) confirme et aggrave ce constat : 49 % des dirigeants se déclarent isolés (contre 45 % dix ans plus tôt), et la part des « très isolés » est passée de 11 % à 18 %. Parmi ces derniers, 46 % rapportent une santé mentale altérée et 54 % une mauvaise qualité de sommeil, contre respectivement 17 % et 31 % pour l’ensemble des dirigeants.

Les 10 principales questions des dirigeants sur leur santé mentale

  1. Comment gérer le stress et la pression liés à la direction d’une entreprise ?
    Les dirigeants font face à une succession de crises et à des responsabilités qui génèrent un stress chronique. La gestion du stress peut par exemple passer par l’adoption de techniques de relaxation, la priorisation des tâches et la recherche de soutien professionnel.
  2. Comment maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?
    L’incapacité à concilier ces deux sphères est l’une des principales causes de renoncement aux soins chez les dirigeants. Définir des limites claires et planifier des temps de repos constituent des premiers leviers essentiels.
  3. Comment prendre des décisions difficiles et gérer les conflits ?
    Les conflits internes et les choix stratégiques sont sources d’angoisse. Prendre du recul, solliciter des avis extérieurs et travailler sur ses propres peurs inconscientes peuvent aider à mieux les trancher avec discernement.
  4. Comment accepter et tirer parti des erreurs et des échecs ?
    La parole analytique permet de déconstruire la culpabilité et de transformer l’échec en expérience d’apprentissage, sans jugement.
  5. Comment préserver sa motivation et une perspective positive ?
    Le travail sur l’inconscient aide à retrouver la motivation en reconnectant le dirigeant à ses valeurs profondes et à sa créativité.
  6. Comment entretenir des relations saines avec les collaborateurs, actionnaires et parties prenantes ?
    La qualité des relations humaines est un facteur clé de la santé mentale. L’écoute active, la transparence et la reconnaissance des besoins de chacun sont à privilégier.
  7. Comment s’adapter aux changements et à l’incertitude du marché ?
    L’agilité et la résilience passent par une veille active, une vision à long terme et une capacité à transformer l’incertitude en opportunité.
  8. Comment lutter contre la solitude et l’isolement du dirigeant ?
    En 2026, près d’un dirigeant de PME-ETI sur deux se déclare isolé, et 18 % se disent « très isolés » (étude Bpifrance Le Lab, 2026). Le développement de réseaux professionnels et la consultation régulière d’un tiers de confiance sont recommandés pour rompre cet isolement.
  9. Comment prévenir la surcharge de travail et l’épuisement professionnel (burn-out) ?
    L’épuisement touche de plus en plus de dirigeants. Il est crucial de déléguer, de respecter ses limites et de consulter dès les premiers signes d’alerte.
  10. Comment instaurer une communication et une collaboration efficaces au sein de l’entreprise ?
    Des canaux de communication ouverts et une culture du feedback favorisent la cohésion et préviennent les tensions.

Les réponses actuelles : entre prévention et accompagnement

  • Prévention : Formation, sensibilisation et déstigmatisation sont au cœur du plan national 2025. Les entreprises sont encouragées à mettre en place des dispositifs de prévention et d’écoute pour leurs dirigeants et leurs équipes.
  • Accompagnement : Les approches thérapeutiques (psychologie, psychanalyse, coaching) permettent d’explorer les causes profondes du mal-être et d’acquérir des outils durables pour mieux se connaître et s’adapter.
  • Réseau et parole : Sortir de l’isolement en échangeant avec des pairs ou des professionnels spécialisés est désormais reconnu comme un levier essentiel pour préserver la santé mentale du dirigeant.

Conclusion

Prendre soin de la santé mentale des dirigeants n’est plus un luxe, mais une nécessité pour la solidité des entreprises et la construction d’un futur durable. Oser en parler, se faire accompagner et s’autoriser à prendre soin de soi sont les premiers pas vers un leadership plus serein et plus efficace.

L’apport concret du travail de Frédéric Duplessy pour les dirigeants : solutions et pistes d’amélioration sur les 10 points clés

Introduction

Frédéric Duplessy, psychanalyste spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants, propose une approche pragmatique et personnalisée pour répondre aux défis spécifiques de la santé mentale des chefs d’entreprise. Son travail s’appuie sur l’écoute active, la parole libératrice et le développement de l’esprit d’analyse, afin d’apporter des solutions concrètes et durables.

  1. Gérer le stress et la pression
  • Débuguer l’inconscient : Frédéric Duplessy aide à identifier les schémas inconscients qui génèrent du stress et des réactions automatiques, permettant ainsi de désamorcer les tensions à la source.
  • Libérer la parole : L’expression libre des ressentis permet d’élargir la vision du dirigeant et d’anticiper les situations de crise.
  1. Maintenir l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle
  • Affiner l’esprit d’analyse : Le travail analytique aide à repérer les zones de déséquilibre et à poser des limites claires entre les sphères professionnelle et privée.
  • Accompagnement sur-mesure : Frédéric Duplessy propose des consultations adaptées au rythme et aux contraintes des dirigeants, y compris à distance.
  1. Prendre des décisions difficiles et gérer les conflits
  • Éclairage sur les biais inconscients : L’analyse permet de comprendre les peurs et les blocages qui freinent la prise de décision, et d’agir avec plus de lucidité et de recul.
  • Développement de la confiance en soi : Le dirigeant apprend à distinguer ses propres projections de la réalité objective.
  1. Accepter et tirer parti des erreurs et des échecs
  • Transformation de l’échec : La parole analytique permet de déconstruire la culpabilité et de transformer l’échec en expérience d’apprentissage, sans jugement.
  1. Préserver motivation et perspective positive
  • Redonner du sens : Le travail sur l’inconscient aide à retrouver la motivation en reconnectant le dirigeant à ses valeurs profondes et à sa créativité.
  • Réseau et soutien : Encouragement à sortir de l’isolement en échangeant avec des pairs ou des professionnels. Frédéric Duplessy, est lui-même ancien employeur et chef d’entreprise.
  1. Entretenir des relations saines avec les parties prenantes
  • Amélioration de la communication : L’écoute flottante et la parole libérée favorisent une meilleure compréhension des besoins personnels et de la vérité de chacun, ce qui permet une communication plus authentique avec soi-même, et ensuite avec autrui.
  • Gestion des conflits relationnels : Développer un esprit analytique dans un champ psy offre une lecture différente de cequi se passe réellement et de ce qui se joue dans les interactions. L’analyse des répétitions et des pulsions dans les interactions professionnelles offre un recul et une vision spécifiques. Cela passe par sa propre analyse, et ses éprouvés personnels.
  1. S’adapter aux changements et à l’incertitude
  • Développement de la résilience : L’esprit d’analyse permet d’aborder l’incertitude comme une opportunité et non comme une menace, en renforçant la capacité d’adaptation et en levant les blocages inconscients.
  • Accompagnement stratégique : Frederic Duplessy propose un éclairage externe pour aider à ajuster la trajectoire en période de turbulence. Un effet miroir permet de trouver sa voie et sa propre stratégie.
  1. Lutter contre la solitude et l’isolement
  • Espace sécurisé de parole : Les séances offrent au dirigeant un lieu confidentiel pour déposer ses préoccupations et rompre l’isolement.
  • Réseautage et soutien : Invitation à développer un réseau de confiance et à solliciter de l’aide sans culpabilité.
  1. Prévenir la surcharge de travail et l’épuisement (burn-out)
  • Prise de conscience des limites : L’analyse aide à reconnaître les signaux d’alerte et à respecter ses propres limites. Elle ouvre un espace pour se reconstituer et se retrouver.
  • Délégation et organisation : Travail sur les freins inconscients à la délégation et à la gestion du temps.
  1. Instaurer une communication et une collaboration efficaces
  • Développement de l’écoute active : L’approche analytique favorise l’écoute de soi et des autres, essentielle à la cohésion d’équipe. Avec une dimension psychanalytique.
  • Culture du feedback : Encouragement à instaurer des espaces de parole et de retour constructif au sein de l’entreprise. Des analyses de pratiques peuvent être proposées.

Conclusion

Le travail de Frédéric Duplessy apporte des solutions concrètes et personnalisées. Son approche, centrée sur la parole, l’analyse des schémas inconscients et le développement de l’esprit d’analyse, permettent d’installer des changements profonds, durables et opérationnels dans la vie personnelle et professionnelle des chefs d’entreprise.

 

 

Le luxe, le confort, et le privilège de la parole.

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Communiquer, s’exprimer publiquement, écrire, prendre la parole dans la presse ou sur les réseaux : tout cela reste possible, et parfois même nécessaire.

Mais parler, au sens strict, demeure souvent hors de portée. Ce que l’on vit et ressent au quotidien se heurte à un empêchement presque structurel : le dire exposerait une activité, une réputation, un entourage.

Le privilège de la parole libre est rare. Il suppose un espace où le silence n’est plus une protection nécessaire, où la crédibilité n’a pas à se défendre à chaque mot.

C’est cet espace que propose le travail analytique : non un lieu d’exposition, mais un lieu où la parole peut enfin circuler sans calcul.

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Contact direct :
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Venir pour un autre

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Il arrive qu’un premier appel ne concerne pas celui qui appelle. Un proche, un associé, un ami s’inquiète pour quelqu’un d’autre : un chef d’entreprise visiblement au bord de la rupture, qui ne consultera jamais de lui-même.

Cette démarche indirecte dit quelque chose d’important : la difficulté est repérée, mais elle ne peut pas encore se dire à la première personne. Le dirigeant concerné porte souvent seul ce qui menace, à ses yeux, sa réputation, son entreprise, parfois son foyer.

Un premier échange, même mené par un tiers inquiet, peut ouvrir une porte. Il ne remplace pas la démarche de la personne concernée, mais il permet d’en comprendre les modalités : le cadre, la confidentialité, la disponibilité horaire adaptée à une charge professionnelle dense.

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La répétition

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Certains scénarios reviennent avec une régularité qui finit par intriguer : les mêmes conflits, les mêmes choix, les mêmes impasses, sous des formes différentes.

La psychanalyse nomme ce phénomène la compulsion de répétition. Ce mécanisme inconscient rejoue ce qui n’a pas trouvé d’issue.

Ce qui se répète cherche moins à se reproduire qu’à se faire entendre. Tant que cela reste hors de la parole, cela continue de s’écrire dans les faits.

Le travail analytique ne consiste pas à corriger un comportement, mais à laisser émerger ce qui, dans l’histoire, demande à être dit.

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Ni fou, ni malade

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Beaucoup de personnes qui consultent ne sont ni malades, ni en crise psychiatrique. Elles traversent une période où la vie, telle qu’elle se présente, devient difficile à porter.

C’est une différence qui compte. Le psychiatre traite une pathologie ; le psychologue accompagne un trouble identifié. L’analyste, lui, reçoit une parole, sans présupposer de diagnostic.

Ce travail s’adresse à des personnes lucides, capables de s’interroger sur ce qui les traverse, et qui cherchent moins un traitement qu’un espace pour penser ce qui, jusque-là, restait informulé.

Il s’agit d’explorer ce qui échappe encore : des peurs, des freins, des mouvements intérieurs dont l’origine reste à éclaircir. Ce travail demande de la constance, et une certaine honnêteté avec soi-même.

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