(Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 30 juillet 2026)
Chaque année, plus de 460 milliards d’euros de patrimoine professionnel changent de mains en France. La presse patrimoniale couvre les outils de la transmission. Elle laisse de côté ce qui se joue avant eux : la conviction, chez l’héritier désigné, qu’il ne pourra jamais égaler l’instinct du fondateur.
D’ici 2032, selon la Direction générale des entreprises, 500 000 entreprises devront trouver un nouveau dirigeant. La presse patrimoniale couvre abondamment les instruments de cette transmission (Pacte Dutreil, donation-partage, gouvernance de family office), à raison, tant les enjeux fiscaux et juridiques sont réels et complexes. Un phénomène reste pourtant largement absent de cette couverture, alors qu’il détermine en pratique l’issue de nombreuses transmissions avant même que les outils juridiques n’entrent en jeu. Je le nomme, en cabinet, le syndrome du successeur.
Il se manifeste ainsi : un héritier, formé, compétent, parfois déjà présent dans l’entreprise depuis des années, porte une conviction diffuse mais tenace : celle qu’il ne pourra jamais égaler l’instinct entrepreneurial du fondateur. Non pas ses compétences techniques, qui s’acquièrent, mais cette capacité de décision intuitive, ce flair pour le bon moment et la bonne opportunité, que le fondateur a construit sur des décennies et qu’il ne sait généralement pas nommer, donc pas transmettre. Le successeur ne se compare pas à un homme ou une femme : il se compare à une légende familiale. Une légende façonnée par des années de récits où le fondateur a toujours eu raison au bon moment, où chaque décision risquée s’est révélée, après coup, visionnaire.
Ce syndrome ne doit pas être confondu avec le syndrome de l’imposteur, plus connu. L’imposteur doute de sa légitimité malgré des résultats objectivement bons. Le successeur, lui, n’a souvent pas encore eu l’occasion de produire ses propres résultats : il anticipe l’échec de la comparaison avant même d’avoir pu la mesurer. Cette anticipation produit trois issues, que je rencontre régulièrement en consultation. La première est le renoncement pur et simple : l’héritier refuse la reprise, parfois au grand étonnement de sa famille, sans toujours pouvoir formuler pourquoi. La deuxième est le refus de toute aide extérieure (coach, mentor, conseil), par crainte que solliciter de l’aide ne confirme précisément l’incapacité redoutée. La troisième, la plus fréquente, est le repli vers des fonctions périphériques : le family office plutôt que la direction opérationnelle, la présidence non exécutive plutôt que la direction générale. Ce sont des postes qui maintiennent un lien avec l’entreprise familiale, sans exposer le successeur à une comparaison directe et permanente avec le fondateur.
Le cas le plus fréquent que je rencontre est celui d’un héritier qui a grandi en entendant, à table, les récits des débuts de l’entreprise, la période où tout reposait sur l’audace et l’instinct du fondateur, où chaque décision improbable a fini par payer. Ces récits, racontés avec tendresse et fierté, deviennent, sans que personne ne le veuille, une mesure impossible à atteindre pour celui qui doit prendre la suite : il n’a pas connu l’improvisation des débuts, seulement l’entreprise déjà installée, avec ses procédures, ses équipes, ses actionnaires. Comparer sa gestion prudente d’une structure mature à l’audace fondatrice d’une start-up est une comparaison biaisée dès le départ, mais c’est précisément celle que le successeur s’impose à lui-même.
Les études les plus récentes convergent sur l’ampleur du phénomène. L’enquête UBS de mai 2026 sur la nouvelle génération de dirigeants relève que la gouvernance et la clarté des rôles pèsent davantage sur la réussite d’une transmission que l’optimisation fiscale elle-même. Les travaux de RBC et de Campden Wealth sur les family offices pointent, de leur côté, un repli croissant des héritiers vers des fonctions patrimoniales plutôt qu’opérationnelles, un mouvement que la presse économique interprète souvent comme un choix de carrière rationnel, sans interroger ce qu’il peut receler d’évitement.
Ce que je propose à un successeur pris dans ce syndrome n’est pas de gagner la comparaison avec le fondateur : cette comparaison est, par construction, impossible à gagner, puisqu’elle oppose une personne réelle à un récit familial idéalisé. Il s’agit d’en sortir : de reconnaître que diriger n’exige pas de reproduire l’instinct d’un autre, mais de construire le sien propre, dans un contexte, une époque et un marché qui ne sont plus ceux du fondateur. Ce travail se mène rarement seul, et rarement dans le cercle familial lui-même, où la parole du successeur reste toujours mesurée à l’aune de celle, réelle ou fantasmée, du prédécesseur.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille, fondateur de Praxis Apex. Cette tribune a été rédigée pour Le Figaro.