Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 30 juillet 2026.
L’étude Bpifrance Le Lab chiffre à 49 % la part des dirigeants isolés. Le sujet est traité comme une question RH interne. C’est une erreur de catégorie : la solitude du dirigeant devrait être lue comme un risque de gouvernance.
En 2016, une étude confidentielle de Bpifrance Le Lab chiffrait pour la première fois l’isolement des dirigeants de PME et d’ETI : 45 % se disaient isolés. Cette année-là, j’ai commencé à bâtir mes premières conférences sur ce sujet à partir de ces données, et à recevoir des dirigeants en cabinet sur cette question précise. Dix ans plus tard, l’étude a été réactualisée : 49 % des dirigeants se sentent isolés au 30 juin 2026, 18 % en isolement « très intense », avec des effets mesurés sur le sommeil et la santé mentale. Le chiffre a progressé malgré une décennie de coaching, de réseaux d’entrepreneurs et de programmes de qualité de vie au travail.
Le sujet est systématiquement traité comme une question RH interne. C’est une erreur de catégorie. La solitude du dirigeant devrait être lue comme un risque de gouvernance, au même rang qu’une dépendance client excessive ou qu’une exposition non couverte à une cyberattaque. C’est un facteur qui dégrade mécaniquement la qualité des décisions prises dans les moments où elles comptent le plus : cession, succession, crise de trésorerie, conflit entre associés. L’étude de 2016 l’avait déjà établi statistiquement : l’absence d’un bras droit ou d’une personne de confiance et des semaines de plus de soixante-dix heures figuraient parmi les premiers facteurs amplificateurs d’isolement, et l’isolement dégradait à son tour la qualité des arbitrages.
Cette fragilité a aussi une origine réglementaire. Tous les dirigeants que je reçois acceptent, sans en contester le principe, de participer à l’effort financier et social du pays. Ce qui les épuise, ce n’est pas l’impôt lui-même : c’est l’empilement des lois et des décrets, les changements de règles en cours d’exercice, l’opacité administrative et les défaillances récurrentes des outils numériques de l’administration, malgré la bonne volonté, chaque fois soulignée, des agents de terrain. Cette instabilité rend techniquement impossible d’élaborer un prévisionnel fiable et de sécuriser trésorerie, emplois et investissements à court, moyen et long terme. Ce n’est probablement pas un hasard si les défaillances d’entreprises ont atteint un niveau record ces trois dernières années.
Cette lecture, je la dois aussi à mon propre parcours : onze ans de chef d’entreprise et employeur avant de devenir psychanalyste, ce qui compte, pour un dirigeant qui consulte, comme la garantie de parler à un pair, hors du coaching ou du conseil habituel. Le paradoxe, c’est que la France a bâti, depuis dix ans, un écosystème de soutien aux dirigeants d’une densité rare, sous la forme d’une véritable liste d’organisations complémentaires : l’association APESA, pilotée par des experts judiciaires et des psychologues, forme des « sentinelles » pour repérer les dirigeants en souffrance aiguë et prévenir le suicide entrepreneurial. L’Observatoire Amarok propose un outil d’auto-évaluation numérique, anonyme et gratuit, pour mesurer leur épuisement. Entraide & Entrepreneurs, que j’ai rejointe comme bénévole, réunit des dirigeants en activité qui entourent gratuitement un confrère en difficulté, sans se substituer aux conseils habituels. Initiative France, dont j’ai présidé les déclinaisons Haute-Vienne et Limousin avant de siéger trois ans à son conseil d’administration national, et Réseau Entreprendre financent la création. 60 000 Rebonds, enfin, accompagne l’échec et la reconstruction qui le suit. Peu de pays disposent d’un maillage aussi complet.
Ce maillage souffre de deux angles morts. Le premier concerne Mon Soutien Psy, qui permet depuis l’an dernier d’accéder sur prescription médicale à des séances remboursées : avancée réelle, mais réservée à des psychologues agréés formés au monde du travail salarié, pas aux dirigeants, dont les problématiques de responsabilité, de patrimoine engagé et de solitude décisionnelle sont d’une autre nature. Le second concerne la médecine du travail : j’ai participé, dans un comité de pilotage réunissant l’Observatoire Amarok et Entraide & Entrepreneurs, à une tentative d’ouverture de la médecine du travail de Périgueux aux chefs d’entreprise et indépendants. Constat net : ses médecins sont formés à recevoir des salariés, pas des employeurs, et la solution retenue par la direction, confier ce suivi à un réseau de dirigeants retraités, donc hors d’activité, m’a semblé contre-productive. J’ai mis fin à ma participation à cette expérimentation.
Ce constat dépasse le cas de Périgueux. Tout dispositif régional ou national fait naître un flux d’appels d’offres et de propositions porté par des structures qui vivent des financements publics fléchés vers ce type de programme. Peu d’entre elles sont réellement construites à partir du quotidien des dirigeants qu’elles prétendent servir.
Cette déconnexion tient aussi à qui décide. Les responsables des dispositifs décrits plus haut sont, presque sans exception, des salariés : élus, fonctionnaires, ministres, députés, grands corps de l’État. Très peu ont un jour porté eux-mêmes le risque d’un bilan, d’une masse salariale ou d’une trésorerie à sécuriser. Il en résulte une méconnaissance structurelle des mécanismes du secteur privé, et une diabolisation fréquente de ce que serait « le capital », sans qu’on prenne toujours la peine de vérifier ce que Marx lui-même en écrivait. Le capital qu’il décrit n’est pas le rachat à trois ans par un fonds qui licencie pour faire monter le cours, cesse d’investir pour récupérer des dotations aux amortissements, puis referme l’entreprise : cette logique de prédation existe, et les dirigeants la combattent au moins autant que quiconque. Le capital productif, celui que porte un chef d’entreprise, crée de la valeur et du travail pour toutes les parties prenantes. Les chefs d’entreprise sont les premières victimes de cette confusion, parfois entretenue à dessein dans le débat politique.
Une entreprise repose tout entière sur les épaules de celui qui la dirige : c’est son capital vital, invisible mais bien réel, physique autant que mental, et aucun dispositif, aussi nécessaire soit-il, ne le traite comme tel. Ces dispositifs ne couvrent donc pas le terrain de la décision quotidienne, celui où se joue le risque de gouvernance évoqué plus haut. Ils interviennent en amont, à la création, en aval, au moment du rebond ou de la crise aiguë, ou pour une population qui n’est pas la bonne. Ce qui manque reste ce qu’aucun d’eux ne couvre : un espace confidentiel, tenu par quelqu’un ayant occupé la même position de responsabilité, où un dirigeant peut poser une décision avant qu’elle ne devienne une crise.
Dix ans après avoir découvert l’étude Bpifrance, je ne suis pas surpris que le chiffre ait progressé plutôt que reculé, malgré cet écosystème. Tant que les dispositifs resteront pensés en silos administratifs plutôt qu’à partir du quotidien du dirigeant, ce risque continuera de coûter cher : en décisions dégradées, en successions ratées, en dirigeants qui craquent au pire moment. Ce coût-là ne figure dans aucun bilan. Il devrait.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille. Ancien chef d’entreprise et employeur pendant onze ans, membre bénévole d’Entraide & Entrepreneurs, il accompagne en confidentialité des dirigeants sur ces questions depuis dix ans. Il achève un second ouvrage, L’esprit d’analyse du dirigeant et sa santé mentale, nourri d’entretiens avec des chefs d’entreprise et des élus. Cette tribune a été rédigée pour être proposée à Challenges.