Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 27 octobre 2026.
Selon une étude publiée le 8 octobre, un tiers des organisations a déjà agi sur une mauvaise décision d’un agent d’IA. L’usage quitte le prompt : l’outil n’attend plus la question. Le risque pour le dirigeant n’est plus la complaisance de la machine, mais la dilution de la décision, donc de sa responsabilité.
Le 8 octobre, l’éditeur Optro a publié une étude auprès de 417 responsables de l’audit, du risque, de la conformité et de la sécurité, dans des organisations de plus de 250 salariés d’Amérique du Nord et d’Europe. Un tiers (34 %) déclare avoir déjà agi sur la base d’une décision ou d’une recommandation erronée d’un agent d’IA. 30 % ont vu un agent accomplir une action non souhaitée. 46 % constatent que leurs équipes passent plus de temps à relire, valider ou corriger ce que produit l’IA. Enfin, 96 % des répondants jugent que les processus doivent s’adapter, mais 9 % seulement les ont redessinés pour intégrer des agents en sécurité.
Autre chiffre : 38 % des organisations laissent déjà des agents approuver ou refuser des transactions, et 34 % les laissent modifier des contrôles ou des politiques internes. Le débat public se concentre sur la vitesse d’adoption. Il dit peu de ce que cette adoption change dans l’acte de décider.
L’usage, pourtant, a changé. Hier, on interrogeait un outil : le dirigeant écrit une question, lit la réponse, tranche. Les agents inversent le mouvement. Ils surveillent, préparent, relancent, exécutent, et ne sollicitent l’humain qu’en bout de chaîne, parfois jamais. Le risque que l’on décrivait avec les assistants conversationnels, un interlocuteur toujours prêt à confirmer l’utilisateur, change alors de nature. Plus de complaisance à craindre : il n’y a plus de dialogue. Des décisions se prennent sans que personne ait eu à poser la question.
Or poser une question, c’est déjà penser. Le dirigeant qui écrit « dois-je céder cette filiale ? » doit nommer ce qu’il hésite à dire : ses motifs, ses craintes, ce qu’il cherche à protéger. Le prompt imposait ce travail de mise en mots malgré lui. Quand l’outil anticipe, il disparaît. La décision n’est plus un acte. Elle s’est faite quelque part, dans un flux.
Les organigrammes ne prévoient pas cette dilution. Juridiquement, la responsabilité reste celle du dirigeant. Psychologiquement, elle s’effrite : il est difficile de dire « j’ai décidé » quand on n’a validé que le résultat d’un processus qu’on ne voit pas. Dans mon expérience, les dirigeants isolés passent d’une confiance excessive envers l’outil qui travaille pour eux à la crainte de ne plus maîtriser ce qui se fait en leur nom. C’était déjà le cas, mais l’accélération de tels outils amplifie ce sentiment, et cette réalité perçue. L’un comme l’autre tient à l’absence d’un tiers à qui en parler.
Je proposerais de commencer par trois mesures. Tenir un registre des décisions déléguées : ce qu’un agent peut approuver, jusqu’à quel seuil, et ce qui reste réservé à un collaborateur, humain (sic), nommé. Imposer une contradiction humaine avant toute décision irréversible, par un administrateur, un associé ou un conseil extérieur sans intérêt dans l’issue. Conserver la trace du problème tel que le dirigeant l’a lui-même formulé, avant de lire la proposition de l’outil.
Ralentir n’est pas la question. Dans une entreprise de plus en plus automatisée, quelqu’un doit pouvoir dire, sans hésiter, qui a décidé quoi, et pourquoi.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille, fondateur de Praxis Apex. Cette tribune a été proposée aux Echos (Le Cercle) le 27 octobre 2026, non retenue le 30 octobre 2026.