Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 30 juillet 2026.
Le dernier Global Family Office Report d’UBS le confirme : la pénurie de talents dans les family offices n’est pas financière, elle est humaine. Le secteur continue pourtant de recruter des financiers pour des postes qui exigent tout autre chose.
Le dernier Global Family Office Report d’UBS et les enquêtes sectorielles menées en 2026 convergent sur un point que le secteur commente peu : la pénurie de talents dans les family offices n’est pas une pénurie financière. Elle est humaine. 36 % des grandes fortunes interrogées jugent le vivier de profils qualifiés insuffisant ; 32 % peinent spécifiquement à trouver des dirigeants dotés des qualités interpersonnelles que le poste exige. Le secteur continue pourtant de recruter comme si le problème était financier : diplômes de gestion de patrimoine, expérience en allocation d’actifs, réseau bancaire. On forme et on recrute des financiers pour occuper des postes qui exigent, en pratique, tout autre chose.
Un directeur de family office ou un bras droit de famille ne passe pas le plus clair de son temps à arbitrer entre classes d’actifs. Il tient des secrets de famille que ni les frères et sœurs, ni les conjoints, ni parfois le fondateur lui-même ne partagent entre eux. Il arbitre des loyautés contradictoires entre générations : la génération fondatrice qui veut garder le contrôle, la génération montante qui veut exister. Il absorbe, sans jamais les répéter ni craquer, des tensions qui ne sont pas les siennes : un conflit conjugal qui menace la structure actionnariale, une rivalité fraternelle qui bloque une décision d’investissement, une génération qui refuse de céder la place. Rien, dans un cursus de gestion de patrimoine, ne prépare à cette fonction.
Le phénomène n’est pas propre à la France. Les enquêtes menées par UBS montrent la même tension dans les family offices britanniques, suisses et nord-américains. Plus la fortune familiale est ancienne et plus les générations se multiplient autour d’elle, plus le family office se retrouve à jouer un rôle de médiateur informel entre héritiers, sans que cette fonction n’ait jamais été formalisée ni confiée à quelqu’un formé pour l’exercer.
Le coût de cette erreur de recrutement est réel, même s’il n’apparaît dans aucun bilan de performance financière. Un directeur de family office recruté sur ses seules compétences financières, confronté à ces dynamiques familiales sans y être préparé, produit deux types d’échecs récurrents. Soit il se retire ou se fait évincer dans les dix-huit mois, avec le coût de recrutement et la perte de continuité que cela implique. Soit il reste, mais en évitant systématiquement les sujets les plus sensibles : au prix de décisions retardées, de tensions non désamorcées, et in fine d’une gouvernance familiale qui se dégrade silencieusement pendant des années.
La question que le secteur n’ose pas poser est simple : pourquoi ne pas recruter, à côté des financiers, des professionnels formés à la confidentialité clinique (psychologues cliniciens, psychanalystes, thérapeutes familiaux formés aux enjeux patrimoniaux) capables de tenir ce que les organigrammes de family offices ne nomment jamais ? Non pas en remplacement des compétences financières, indispensables par ailleurs, mais en complément, sur un registre que la finance ne couvre pas et ne couvrira jamais : celui de la confidentialité clinique face à des enjeux psychologiques et relationnels qui, non traités, finissent par coûter plus cher que n’importe quelle erreur d’allocation d’actifs.
Les family offices qui commencent à intégrer cette dimension, en s’adjoignant, en marge de leur comité d’investissement, un tiers formé à ce type d’écoute, rapportent une meilleure tenue des arbitrages générationnels et une réduction sensible du turnover de leurs équipes dirigeantes. Le secteur ferait bien de s’y intéresser avant que la pénurie de 2026 ne devienne, faute d’avoir changé de critère de recrutement, structurelle.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille, ainsi que de l’expatrié francophone, depuis 2016. Cette tribune a été rédigée pour Challenges.