Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 26 août 2026.
Le départ d’un héritier d’EssilorLuxottica illustre comment un partage strictement égal entre héritiers, pensé pour protéger chacun d’un sentiment d’injustice, peut devenir un mécanisme de blocage quatre ans après la mort du fondateur.
Le 25 août 2026, l’un des héritiers du fondateur a annoncé sa démission de ses fonctions de directeur de la stratégie du groupe EssilorLuxottica et de président de Ray-Ban, avec effet au 31 août. C’est le deuxième héritier à quitter l’entreprise cette année, après un demi-frère parti quelques mois plus tôt sur fond de désaccord stratégique. Dans une lettre publiée par le quotidien italien Milano Finanza, il a dénoncé un fossé grandissant entre la direction et les salariés du groupe.
Ce départ intervient alors que les huit héritiers du fondateur restent divisés sur la gouvernance de Delfin, la société d’investissement familiale qui détient environ 32 % du capital d’EssilorLuxottica, premier actionnaire du groupe. Un projet de rachat, à hauteur de 10 milliards d’euros, des parts détenues par deux autres membres de la fratrie, qui aurait permis à l’héritier démissionnaire de porter sa participation à 37,5 % et d’ouvrir la voie à un règlement de la succession, avait pourtant été approuvé par un vote familial en avril. Sa mise en œuvre s’est ensuite heurtée à des obstacles. Depuis janvier, l’action du groupe a perdu environ 40 % de sa valeur.
Le testament du fondateur visait explicitement à préserver l’unité de ses héritiers : six enfants nés de trois unions différentes, sa veuve et le fils de celle-ci. Chacun a reçu une participation strictement égale de 12,5 % dans Delfin, sans qu’aucun ne soit désigné pour en prendre la direction. C’est un collaborateur extérieur à la famille qui a pris la présidence du groupe et de la holding, pendant que les huit héritiers se partagent, de fait, la supervision de l’empire.
Le débat, en Italie comme dans la presse économique française, porte sur la gouvernance : quasi-unanimité requise pour les décisions importantes, désaccords entre conseillers, blocage d’un rachat pourtant validé en famille. Il laisse de côté une question plus simple, que je retrouve régulièrement en cabinet auprès de dirigeants qui préparent leur propre transmission : un partage strictement égal entre héritiers n’est pas seulement un geste de justice. C’est aussi, très souvent, une manière pour le fondateur d’éviter de choisir, c’est-à-dire de désigner publiquement un enfant plutôt qu’un autre.
Cette équivalence, qui protège chacun d’un sentiment d’injustice au moment de la succession, a un coût différé : elle transforme la gouvernance en un système où le refus d’un seul suffit à bloquer une décision. Ce n’est pas un défaut de conception juridique, les statuts de Delfin sont, sur ce point, d’une parfaite clarté. C’est un défaut d’arbitrage antérieur au droit : le fondateur n’a pas tranché entre ses enfants de son vivant, et la structure qu’il a mise en place pour éviter ce choix reproduit, quatre ans après sa mort, l’indécision qu’elle devait précisément dissoudre.
Le cas EssilorLuxottica rejoint, sur ce point précis, ceux de Bouygues et de Castel, déjà commentés dans ces colonnes cette année. Dans les trois cas, ce n’est pas l’absence de règles de gouvernance qui a produit le blocage, mais le refus initial, souvent inconscient, de désigner un successeur unique : un refus habillé en équité ou en processus collégial. Les family offices et les cabinets de conseil en transmission savent aujourd’hui répartir le capital avec précision. Ils sont plus rarement outillés pour aider un fondateur à affronter ce moment, en réalité assez bref, où il doit renoncer à rester seul maître du partage.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille, fondateur de Praxis Apex. Cette tribune a été proposée aux Echos (Le Cercle) le 26 août 2026.