Cette tribune a été documentée, conçue et rédigée le 30 octobre 2026.
71 % des Français jugent qu’on n’est jamais assez prudent avec autrui, et 49 % des dirigeants se sentent isolés. Entre associés, chacun vit l’entreprise sous son propre prisme, et l’écart se sent sans toujours se dire. Le dirigeant se protège en confiant moins, puis décide sans avoir recours aux bienfaits de la contradiction. Ce repli n’est pas un défaut de caractère : il fragilise la gouvernance.
« Je n’ai rien de précis à reprocher à mon associé. Mais je ne lui dis plus tout. » Un dirigeant m’a dit cela récemment. Je l’entends sous bien des formes. Ce n’est pas de la défiance au sens propre : c’est un geste de protection, qui s’installe sans décision.
Un climat qui invite à la prudence
Selon la dernière vague du baromètre de la confiance politique du Cevipof, publiée en mars, 71 % des Français estiment qu’on n’est jamais assez prudent avec autrui, le plus haut niveau mesuré depuis dix-sept ans. Les dirigeants vivent dans ce climat, avec en plus des informations que d’autres convoitent et des sollicitations permanentes.
Chaque associé vit l’entreprise à sa façon
Des associés ont des intérêts communs, sinon ils ne le seraient pas. Mais chacun regarde l’entreprise depuis sa propre vie : sa famille, ses proches, ses projets personnels ou professionnels. Dans chaque dossier, chaque décision, il reste donc un écart subjectif, même quand tout le monde parle le même langage économique ou stratégique.
Cet écart se creuse avec le temps. Les cultures diffèrent, les éducations et les parcours professionnels aussi, ainsi que la façon d’appréhender et de comprendre un dossier, vite ou lentement, depuis son ensemble ou par les détails. Surtout, les vies n’avancent pas au rythme de l’entreprise : l’un veut accélérer quand l’autre pense à sa retraite ou à ses enfants. Un dirigeant sent ces écarts au fil des années, sans toujours pouvoir les dire.
Dans les entreprises familiales, cela se voit davantage. Les histoires personnelles et familiales y produisent des divergences, parfois des ruptures, dans la manière de diriger. Les décisions à prendre ne sont alors ni économiques ni techniques : elles portent un poids psychologique, émotionnel, éducatif, qui relève d’autres champs que la gestion. Ce poids s’invite à la table, consciemment ou non, dans les réflexions comme dans les négociations. L’avis des conjoints, donné le soir à table ou sur l’oreiller, y entre aussi, sans figurer à l’ordre du jour.
Le repli, réponse ordinaire à ces écarts
En juin, Bpifrance Le Lab a publié une étude sur la solitude des dirigeants de PME. 49 % se sentent isolés, contre 45 % il y a dix ans, et la part de ceux qui se disent très isolés passe de 11 % à 18 %. Face à une surcharge mentale ou émotionnelle, quatre sur dix se replient sur eux-mêmes. À l’approche de la transmission, 42 % se sentent souvent, ou toujours, seuls : s’ouvrir, c’est partager du stratégique, du financier, des frustrations, et certains s’y refusent. L’étude décrit un repli. Elle ne parle pas de soupçon.
Je n’ai pas de chiffre sur le soupçon. Voici ce que je vois en séance. Tout commence par une précaution raisonnable : on garde pour soi un chiffre, un doute, un projet de cession. Puis la précaution devient une habitude. Rarement une faute précise la déclenche. C’est l’écart que l’on sent sans pouvoir le nommer. Les associés et les proches le sentent aussi, et se taisent à leur tour. Le dirigeant se retrouve avec des informations filtrées et personne pour le contredire. Il ne dirige pas moins : il dirige plus seul, donc dans le noir.
Une fragilité de gouvernance, pas un état d’âme
Une décision prise sans contradiction est plus fragile, qu’il s’agisse d’une cession, d’une succession ou d’un investissement. La bonne question n’est pas « à qui faire confiance ? » mais « où mettre la parole ? ». Je propose trois pistes. Un tiers sans intérêt dans l’issue, administrateur, conseil extérieur ou pair, à qui dire ce qui ne se dit pas dans l’entreprise. Une règle écrite de circulation de l’information, fixée avant que la tension n’arrive. Un temps de parole régulier, sans ordre du jour. Ces dispositifs ne suffisent pas sans un travail plus intime : comprendre ce qui, en soi, retient la parole.
Se protéger est légitime. Se protéger de tout le monde revient à se priver du seul contrôle qui compte avant de décider : la contradiction. Encore faut-il que le dirigeant l’ait d’abord acceptée en lui-même.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille, fondateur de Praxis Apex. Cette tribune a été proposée aux Echos (Le Cercle) le 30 octobre 2026, non retenue le 2 novembre 2026.